Strona główna » Biznes » Innowacyjność jako wymiar przedsiębiorczości

Pobierz PDF Poleć artykuł Drukuj

Innowacyjność jako wymiar przedsiębiorczości

Naturalnym dążeniem każdej firmy w warunkach gospodarki rynkowej jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej, która jeśli nawet nie przekłada się wprost na  spektakularny sukces rynkowy to pozwala jednak zachowywać określoną pozycję na rynku. W miarę nasilania się konkurencji rośnie zapotrzebowanie na długotrwały sukces, na osiąganie względnie trwałej przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie paradoksalnie sukces i jego podstawa tj. przewaga konkurencyjna stają się coraz bardziej krótkotrwałe, coraz bardziej efemeryczne.

W warunkach wzrostu turbulencji otoczenia organizacje starają się z przedsiębiorczości uczynić trwałą kompetencję, która byłaby w stanie zapewnić im osiągnięcie naturalnych celów rozwoju i przetrwania. Albowiem przedsiębiorczość poprzez odkrywanie i wykorzystywanie szans tworzy przestrzeń dla zarządzania strategicznego, którego przedmiotem zainteresowania jest rozwój, tworzenie nowych wartości dla klientów a tym samym pomnażanie bogactwa właścicieli przedsiębiorstw. Użyteczne pojmowanie[1] przedsiębiorczości nakazuje traktować ją jako proces za pomocą którego pojedyncze osoby lub grupy osób rozmyślnie inicjują oraz aktywnie rozwijają przedsięwzięcia służące wykorzystywaniu szans, bez względu na to, jakimi aktualnie zasobami dysponują, jakie zasoby znajdują się pod ich bieżącą kontrolą, tak aby poprzez kreatywne, unikalne podejścia do tworzenia wartości uzyskać przewagę konkurencyjną, przedłużając tym samym czas obecności firmy na rynku, w przestrzeni gospodarczej.

W procesie przedsiębiorczości następuje przekształcenie idei w żywotny biznes[2], jego wyrazem jest uruchamianie nowych przedsięwzięć, które w sposób proaktywny przezwyciężają ryzyko i pozwalają podwyższyć poziom osiąganej efektywności.

Takie podejście nawiązuje do klasycznej koncepcji przedsiębiorczości według J.Schumpetera[3], który uznaje przedsiębiorcę za kreatora przedsiębiorczości, przypisując mu następujące funkcje:

• wprowadzania nowych produktów
• wprowadzania nowych metod produkcji
• rozwoju nowych rynków
• kreowania nowych źródeł dostaw zasobów
• reorganizowania struktur przemysłowych

W ten sposób przedsiębiorca kreując nowe kombinacje czynników wytwórczych staje się przede wszystkim innowatorem, a innowacje podstawową aktywnością w ramach przedsiębiorczości, która może być rozpatrywana jako:[4]

• sposób działania charakteryzujący się gotowością podejmowania nowych, niekonwencjonalnych, ryzykownych przedsięwzięć i wykazywaniem inicjatywy w ich poszukiwaniu i inicjowaniu.
• cecha ogólna przedsiębiorstwa, wyrażająca się w poszukiwaniu i podejmowaniu z własnej inicjatywy i na własną odpowiedzialność i ryzyko nowych, niekonwencjonalnych sposobów działania w celu osiągnięcia sukcesu.

Wskazuje się na następujące uwarunkowania osiągania przedsiębiorczości:[5]

• potrzebę wykształcenia przedsiębiorczego nastawienia powodującego czujność organizacji i jej uczestników wobec szans,
• potrzebę uformowania kultury organizacyjnej, w której są oczekiwane nowe idee i twórczość, występują zachęty do podejmowania ryzyka, tolerowane jest niepowodzenie, promowane jest uczenie się, a zmiana jest traktowana głównie jako przesłanka powodzenia,
• potrzebę strategicznego zarządzania zasobami w tym strukturalizacji portfela zasobowego, integrowania zasobów w produktywne związki (np. w zakresie b + r), podwyższania zdolności organizacji do tworzenia wartości zarówno dla klientów jak i dawców kapitału,
• potrzebę wykorzystywania potencjału i kompetencji organizacji do tworzenia innowacji (produktowych, procesowych) w celu realizacji strategii działalności.

W świetle aktualnego stanu wiedzy o naturze przedsiębiorczości przypisuje się jej następujące wymiary:[6]

• tworzenie (konstytuowanie) nowych biznesów (firm) dla istniejących lub nowych rynków, rozwijania nowych kompetencji i zdolności organizacji oraz utrzymywania organizacji w stanie czujności wobec pojawiających się szans. Jest to najbardziej rdzenny dla przedsiębiorczości  wymiar, który głównie wiąże się z gotowością do podejmowania ryzyka, do radzenia sobie z przełamywaniem tzw. barier wejścia oraz umiejętnością rozpoznawania i wykorzystywania szans.
• innowacyjności – odnosi się do zaangażowania w tworzenie nowych produktów, dóbr, usług oraz nowych modeli biznesowych, które odzwierciedlają zdolność do przekraczania granic efektywności operacyjnej oraz sposób zintegrowania zasobów i rynków w poszukiwaniu możliwości i tworzenia wartości.
• odnowy strategicznej – obejmujący różnorodne aktywności zmierzające do ożywienia działalności organizacji, do zbudowania nowych umiejętności konkurencyjnych bądź też do fundamentalnej zmiany bazy technologicznej oraz systemów i procesów pracy.

Można zauważyć, iż powyższe wymiary nie do końca stanowią rozdzielne składowe pojęcia przedsiębiorczości, bo np. w ramach odnowy strategicznej możliwe są przedsięwzięcia  związane z innowacjami produktowymi (wymiar innowacyjności) bądź tworzeniem nowych jednostek biznesowych (wymiar „venturing” tj. tworzenia firm).

Z drugiej strony przedsiębiorstwo (jego powoływanie do życia) uznaje się za największą innowację ostatniego stulecia.

Tym nie mniej można uznać za uzasadnione takie „rozwarstwienie” pojęcia przedsiębiorczość tym bardziej, że np. dla wymiaru innowacyjność ryzyko dotyczy głównie procesów uczenia się a z kolei dla wymiaru odnowy strategicznej wiąże się ono przede wszystkim z procesami oduczania się.

Przedmiotem zainteresowania w dalszej części referatu będzie innowacyjność jako szczególne istotny z punktu widzenia osiągania przewagi konkurencyjnej wymiar przedsiębiorczości; jakkolwiek warto zauważyć, iż coraz częściej podkreśla się, że determinantą sukcesu firmy na rynku staje się zdolność do strategicznej regeneracji, kreatywnej rekonstrukcji. Zauważa się, że w czasach zawirowań, trudnych do przewidzenia zmian, koniecznością dla firm staje się osiąganie co najmniej takiej samej sprawności w odnawianiu się jaką ma firma w sferze wytwarzania produktów[7].

Koncentracja uwagi tak teoretyków jak i praktyków zarządzania w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat nad problematyką wprowadzania innowacji sprawia, że proces rozwoju nowego produktu (najpełniej odzwierciedlający proces przygotowania i wprowadzenia innowacji) został relatywnie dobrze opanowany przez firmy, stworzone też zostały odpowiednie uwarunkowania prawne, organizacyjne, instytucjonalne pozwalające na odpowiednio szybkiego zorientowanie się nowych podmiotów gospodarczych w specyfice działalności innowacyjnej. Znajduje to swoje potwierdzenie w dynamice wprowadzania nowych produktów na rynek, w skracaniu się przeciętnego cyklu przygotowania innowacji, w tym, że wskutek możliwości czerpania z zakumulowanej już wiedzy i rozwiązań technologicznych, organizacyjnych oraz zapewnieniu relatywnie łatwego dostępu do sprawdzonych w praktyce rozwiązań – nie ma potrzeby, aby za każdym razem realizować pełny cykl innowacyjny ( łącznie np. z badaniami), co wydatnie przyczynia się też do obniżenia ryzyka związanego z realizacją tych procesów.

Dzisiaj „bycie innowacyjnym” jest akceptowanym przymusem w funkcjonowaniu niemalże każdej organizacji, które już nie zastanawiają się nad tym, czy być innowacyjnym, czy też wprowadzać kolejne innowacje ale raczej usiłują optymalizować wysiłki z tym związane w ramach zarządzania innowacjami tak, aby czerpać z nich jak najwięcej efektów ekonomicznych.

Jednakże to wciąż okazuje się zadaniem niełatwym, doświadczenia wielu firm pokazują, że odkrywanie czegoś nowego, wprowadzanie nowych pomysłów nie zawsze zapewnia odpowiednie dochody w sposób automatyczny, nie zawsze bowiem „pionier” pozostaje „liderem na rynku”. Okazuje się, że ważniejszym od zdolności przygotowania i wprowadzenia innowacji na rynek jest umiejętność korzystania z innowacji w tym zdobycia masowej klienteli. Zaobserwowano, że większość pionierów pod względem technicznym nie potrafi ukształtować masowego popytu na swoje produkty, udaje się to natomiast innym, którzy są w stanie czerpać znacznie większe korzyści z innowacji wprowadzonych przez konkurentów.

Uwolnieni od ryzyka akceptacji innowacji przez klientów na rynku (podejmują swoje działania w momencie gdy ta akceptacja wydaje się przesądzona) potrafią oni stworzyć masowy rynek dla innowacji wylansowanej przez pionierów posługując się następującymi strategiami:[8]

I – poprawy funkcjonalności produktu i zapewnienia korzystnej relacji między walorami użytkowymi a ceną (przykład: pieluchy jednorazowe),

II – przyciągania powszechnej uwagi; chodzi o to, aby rozszerzając rynki wzbudzić szerokie zainteresowanie standardem technicznym, marką,  łatwością użycia, itp.(przykład: fotokopiarki)

III – ograniczenia ryzyka nabywców nowych wyrobów lub usług poprzez poszukiwanie różnorodnych sposobów na zbudowanie zaufania do firmy, zachowanie dobrej reputacji (przykład: dom aukcyjny eBay),

IV – stworzenie sieci dystrybucji – nie tyle poprzez zbudowanie jej od podstaw co poprzez zagospodarowanie (przeorientowanie) istniejących kanałów dystrybucji dla potrzeb nowych produktów (przykład: producent chipsów),

V – rozbudowanie oferty o produkty uzupełniające (przykład: płyta CD, odtwarzacz, głośnik).

Tak więc dążąc do innowacyjności należy mieć na względzie, iż dla wprowadzenia innowacji, ich technologicznego opanowania ważne jest kształtowanie określonych zdolności, umiejętności, przy czym nie są one wystarczające do tego, aby jednocześnie czerpać z nich korzyści ekonomiczne, to bowiem uwarunkowane jest umiejętnościami rynkowego opanowania innowacji. Sytuacja ta wydaje się być szczególnie korzystna dla tych, którzy nie posiadając odpowiedniego potencjału aby odgrywać wiodąca rolę we wprowadzaniu nowości na rynek mogą partycypować w efektach z innowacji, skupiając się na kreatywnym ich upowszechnianiu.

Rozpatrując innowacyjność jako źródło dochodów firmy należy wziąć pod uwagę, że istnieje kilka sposobów na stworzenie i wprowadzenie nowego produktu na rynek i w związku z tym pojawia się problem optymalizowania zaangażowania (roli) firmy a w konsekwencji także nakładów z tym związanych. W literaturze przedmiotu[9] wyróżnia się trzy podejścia (modele) wprowadzania nowego produktu na rynek, każdy z nich odmiennie wpływa na efektywność przedsięwzięcia innowacyjnego albowiem różnią się one potrzebami inwestycyjnymi, poziomem ryzyka, wymogami w zakresie potencjału organizacyjnego i intelektualnego co pociąga za sobą zróżnicowanie w przepływach pieniężnych i w stopie zwrotu z zaangażowanego kapitału.

I – model integratora – oznacza, że przedsiębiorstwo – promotor innowacji zajmuje się samo całym procesem innowacyjnym, steruje wszystkimi krokami niezbędnymi dla przekształcenia pomysłu w strumień dochodów. Podejście to stosowane jest najczęściej w dużych firmach, uznają one bowiem, ze integracja jest najmniej ryzykownym rozwiązaniem. Skuteczna integracja wymaga jednak dużej fachowości w zakresie wytwarzania produktów, umiejętności marketingowych i współpracy pomiędzy różnymi jednostkami. Ponadto jest to najbardziej kosztowne i najbardziej czasochłonne podejście służące urynkowieniu pomysłów innowacyjnych (przykład: firma Intel).

II – model aranżera – oznacza, że przedsiębiorstwo samo wykonuje pewne funkcje, inne powierza swoim partnerom czyli występuje częściowo w roli innowatora, a częściowo jako koordynator. Model ten jest szczególnie użyteczny, gdy liczy się szybkość działania lub gdy przedsiębiorstwo nie chce ryzykować zaangażowania nadmiernych nakładów inwestycyjnych. Jest to podejście bardziej wymagające w sferze zarządzania i rodzące większe ryzyko aniżeli podejście integrujące. Występując w roli aranżera firma musi sprawnie koordynować przedsięwzięcia z udziałem firm – partnerów, musi też umieć chronić swoją własność intelektualną, ponieważ przepływ informacji pomiędzy firmami zwiększa ryzyko przejęcia (kradzieży) zastrzeżonych danych i rozwiązań, itp. (przykład: firma Porsche).

III – model licencjodawcy – przedsiębiorstwo udziela licencji innym firmom na komercjalizację koncepcji nowego produktu eliminując w ten sposób wszystkie działania organizacyjne związane z prowadzeniem działań na rzecz urynkowienia innowacji w tym także związane z pozyskiwaniem środków na pokrycie nakładów inwestycyjnych.

Zastosowanie tego modelu jest uzasadnione wtedy, gdy idea innowacji jest dobrze chroniona jako własność intelektualna a firma, która stworzyła innowację nie ma doświadczeń na rynku docelowym, jej marka nie ma tu większego znaczenia przy relatywnie niskich nakładach, może liczyć na szeroką dystrybucję (przykład: firma Microsoft).

Z reguły w przypadku poszczególnych firm mamy do czynienia z dość kurczowym trzymaniem się jednego z wybranych modeli, na zasadzie: ulubione zna się najlepiej, po co dzielić się zyskiem z innymi – co powoduje, że nie bierze się pod uwagę rozwiązań alternatywnych, które, jak potwierdzają to konkretne przykłady, mogą dwukrotnie lub trzykrotnie zwiększyć zyski z innowacji.

Ten brak wkomponowania w procesy decyzyjne firm alternatywnego wyboru podejść do tworzenia i wprowadzania innowacji – może skutkować brakiem efektywności danego projektu innowacyjnego a nawet ograniczeniem możliwości rozwojowych firmy.

Z kolei zdolność elastycznego stosowania różnych podejść może stać się źródłem utrwalania przewagi konkurencyjnej firm.

Innowacyjność wciąż zalicza się do najważniejszych  piorytetów działania firmy w warunkach gospodarki rynkowej z immanentnym dla niej mechanizmem konkurowania, stanowi ona także istotną składową przedsiębiorczości rozumianej przede wszystkim jako aktywność związaną z podejmowaniem ryzyka i zorientowaną na poprawę efektywności. Mając powyższe na względzie niezależnie od potrzeb radzenia sobie z typowymi dla tego rodzaju działalności problemami (stanowią one domenę zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie) – koniecznym staje się przywiązywanie większej uwagi do optymalizowania sposobów na „bycie innowacyjnym” i jednocześnie pełniejszego dyskontowania efektów ekonomicznych z innowacji.

Tak więc, aby wypełnić ten imperatyw przedsiębiorczości można m.in.:

• podejmować działania na rzecz intensyfikowania dyfuzji innowacji i tworzenia dla niej masowego rynku,
• programować przedsięwzięcia innowacyjne z uwzględnieniem alternatywnych podejść w kontekście konkretneych szans rynkowych i z uwzględnieniem ich skutków.

dr hab. Grażyna Osbert-Pociecha, prof. Nadz. SWSzPiZ

Bibliografia:

1. J.P.Andres, H.L.Sirkin, Innowacyjność jako źródło dochodów, „Harvard Business Review Polska” 2004, nr IV
2. M.Bratnicki, Przedsiębiorczość i dynamika organizacji, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 2
3. M.Bratnicki, W poszukiwaniu teoretycznych podstaw pomiaru przedsiębiorczości organizacyjnej, „Organizacja i Kierowanie” 2005, nr 4
4. G. Hamel, L.Valikangas, W poszukiwaniu zdolności strategicznej regeneracji, „Harvard Business Review Polska”  2003, nr XI
5.  I R.D reland., M.A.,Mitt, D.G Sirmon., A model of strategic enterpreneurship: the construct and its  dimensions, “Journal of Management” 2003, nr 6
6. G. Markides, P. Geroski, Racing to be 2^nd: Conquering the industries of the future, “ Business Strategy Review”2004, nr 4
7. J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego , PWN Warszawa 1960,
8.  B.Ujda-Dyńka, Przedsiębiorca i przedsiębiorczość w teorii ekonomii, w: Uwarunkowania przedsiębiorczości” red. K.Jaremczuk, wyd. PWSZ Tarnobrzeg 2004,
9. Zahra S.A. Corporate enterpreneurship, w: The Blackwell Encyklopedia of Management, vol III, Blackwell Publishing, Malden-Oxford-Carlton 2005,

 

 

 

 

 

 

 

---

[1] M.Bratnicki, Przedsiębiorczość i dynamika organizacji, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 2, s. 4.

[2] M.Bratnicki, W poszukiwaniu teoretycznych podstaw pomiaru przedsiębiorczości organizacyjnej, „Organizacja i Kierowanie” 2005, nr 4, s.14.

[3] J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego , PWN Warszawa 1960, s.120.

[4] B.Ujda-Dyńka, Przedsiębiorca i przedsiębiorczość w teorii ekonomii, w: Uwarunkowania przedsiębiorczości” red. K.Jaremczuk, wyd. PWSZ Tarnobrzeg 2004, s.201.

[5] Ireland R.D., Mitt M.A., Sirmon D.G., A model of strategic enterpreneurship: the construct and its dimensions, “Journal of Management” 2003, nr 6, s.963.

[6] Zahra S.A. Corporate enterpreneurship, w: The Blackwell Encyklopedia of Management, vol III, Blackwell Publishing, Malden-Oxford-Carlton 2005, s.42.

[7] G. Hamel, L.Valikangas, W poszukiwaniu zdolności strategicznej regeneracji, „Harvard Business Review Polska”  2003, nr XI, s.66

[8] G. Markides, P. Geroski, Racing to be 2^nd:Conquering the industries of future,  “ Business Strategy Review” 2004, nr 4  s. 25

[9] J.P.Andres, H.L.Sirkin, Innowacyjność jako źródło dochodów, „Harvard Business Review Polska” 2004, nr IV, s.90.